Процедуры принятия оперативных решений

Страница 2

3-й этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель - обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижении целевых показателей.

4-й этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структур.

На 6-м этапе системы планирования все субъекты анализируют результаты деятельности (каждый субъект - в понятных ему категориях). Задача этого этапа - выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, сети управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в том числе и существенное изменение оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонении и при необходимости - пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски. Наблюдая за рынком, они предлагают превентивные меры, позволяющие адаптировать деятельность банка к новым условиям функционирования.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

Надо отметить тот факт. что. как и цели стратегического управления банки демонстрируют взаимные противоречия. Кроме того, в силу специфики современного экономического пространства на итоговые цели финансовой организации влияют не только ее субъекты, но также и внешние агенты. Прежде всего - клиенты, инвестиционное сообщество и регулирующие органы.

Осознавая это руководство банка должно проявлять настойчивость в формировании последовательной и эффективной системы планирования. Для решения этой задачи недостаточно просто следовать требованиям регулятора, не сложно учитывать индивидуальные особенности каждой кредитной организации и разработке стандартов корпоративного управления и установлении обязательных нормативов (ограничений) деятельности кредитных организаций.

Руководство не может делегировать вопросы построения системы планирования на уровень оперативного управления банком и полностью возложить данную ответственность на управленческие подразделения. Дело в том, что на оперативном уровне между управленческими подразделениями, организовывающим контроллинг, и основными и вспомогательными подразделениями, занимающимися оперативной деятельностью, существуют очевидные противоречия: тогда лицо (подразделение), принимающее управленческие решения, не будет заинтересовано в объективной оценке своих результатов и результатов прочих субъектов СП. И в силу отсутствия управленческой вертикали между направлениями бизнеса, управленческими и обеспечивающими подразделениями все предлагаемые контролирующими подразделениями, будут корректироваться всеми участниками системы СП.